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财务运营总监李小刚:业财融合如何促进全面预算管理

来源:优财CMA编辑:小优 时间:2019-05-16 14:28

  5月11日,由美国管理会计师协会IMA和优财(中国)CMA培训中心共同主办的2019中国管理会计实践论坛在北京京仪大酒店成功举行。会议邀请到了北京无量威德科技有限公司财务运营总监李小刚先生,围绕管理会计的落地实践,带来了全面预算管理的主题演讲。

 

  李小刚:北京无量威德科技有限公司财务运营总监;优财CMA学员  

 

  以下是李小刚先生在论坛演讲的主要内容:

 

  在国内,大部分公司的架构是供产销人发财,财务总是摆在最后,但实际上财务的功能远远不应该放在最后。

 

  大家看到的财务只是一个结果,看到财务报表、对外报告、管理报告只是一些数字,但是财务钱袋子有多少金额,有多少是可以分享给股东的,不取决于财务部,而是前面这些供产销人发这几个部门的协同作用。

 

  业务运营管理如果不受到财务的规划和约束,就像于教授讲的那样野蛮生长,带来的是灾难,而不是财富的积累。

 

  那么从财务价值来判断的话,公司挣钱的速度、多少和模式,往往不是由业务部门一开始定的,而是从财务规划开始的。

 

  任何一个公司如果想做好的话,老板会有一个什么期望值,想投一千个亿还是十个亿,我想取得是我的投资回报率,而这些过程中,研发、客户、管理仅仅是一个过程,财务才是结果。

 

  如果没有财务去参与到业务的所有流程,那么业务就会流于形式,看起来公司很忙,但一年结算下来总觉得没挣那么多钱,这就是财务管理没有走到前端的一个结果。

 

  财务和业务怎样才能消除隔阂,相互协作

 

  现实工作中,财务人员和业务员经常被描述成冤家,总是在互掐,相信很多财务人员都会深有体会。  

 

  大家可以对照一下是不是这样,财务人员经常被认为是数豆能手,不说人话,不会说业务能听懂的话,而且总是挑业务的刺;同样我们对业务也会有一些成见:总是画大饼,说话不算数,或者说总是在想规避一些财务上的监管。

 

  大概80%的公司基本都是这样的情况。作为老板的左右手,一个是管钱,一个是管业务,老板离了谁也不行,如果这两组人总是互掐的话,老板的生意能好吗?

 

  有一个圣经故事,叫巴别塔。传说人类曾想造一座通天塔,结果上帝动怒,就通过分化人类的语言来进行阻止,因为当时人们说同一种语言,是可以共同协作的。

 

  同样的道理,在企业里如果业务人员和财务人员不能说同样的话,互相不理解,都不知道自己想要干什么,或者怎么做才能帮到对方,那么老板的钱袋子只能是不断的萎缩。

 

  从财务人员角度讲,我们得知道我们整天做的这些财务事情,到底能给业务带来多少价值。因为我们自己坐在办公室是不产生任何价值的,只有业务拿过来钱了,我们才会有去数钱的机会。

 

  所以首先我们要了解业务关心什么、害怕什么、担心什么,知道业务在做什么,才能知道我们从哪些方面能帮到他,或者监控他。而且只有了解业务,才不会被业务忽悠。比如经常会遇到的应收款的问题,业务说“如果这款不付的话,人家就断货”,怎样才能不被忽悠呢?只有了解才可以。

 

  那怎样才能让财务和业务达成一致呢?  

 

  我们把所知的业务情况和所了解的财务结果,通过通俗化、可视化、动态化、预警化这些体系的内容展现给老板和业务,让他们知道,我了解你所有的情况,不要蒙我,也不要骗我,我是更想帮你。

 

  这样不管是建议还是规则,对方才能很好的去理解和接受。毕竟我们在一起是要创造价值,只有左右手连在一起,才可以给老板带来价值,老板才会满意。

 

  财务人员做预算有哪些困扰?

 

  今天我为什么会选择全面预算管理这样一个场景来讲?因为80%~90%的公司做预算,基本上都是很难从头到尾,从编制到执行都做得很好的,不能让预算给企业起到它真正的作用。

 

  因为从预算来讲,从战略制定一直到运营规划、分析监控,必须在过程中它才有价值。也就是说,预算不仅仅是那几个数字,三张报表只是静态的。在整个预算编制过程中才是体现业财融合最理想的一个场景。  

   

  而老板和管理层在做预算的时候有很多痛点,天天在做预算、年度预算,但总是没有达到目的。  

 

  老板的想法很难被底下的财务人员和业务员完全领会,很好的战略不能够落地,员工做事不积极,天天被追着签字,要么超预算了,要么两个部门打架了,要么去救火了。

 

  还有各个部门都只为部门利益去争斗,从来不协调。最后都来找他要投资,超预算要签字,给谁不给谁,真的不好判断。所以这些痛点落实到我们每年做预算的财务经理的头上,他就很头疼,因为不管是财务人员还是在业务人员都会有预算,有很多误区或者误解。(如下图所示)  

 

  到最后会出现这种情况,人人都咬牙恨,做了很多无用功。到最后如果超预算了,老板说这不是我所希望的,激励也不兑现。  

   

  所以最后的结局就是这位总统就容易发怒,他就说到底谁该负责?谁把预算搞成这个样子?大家都很累,尤其是财务部,被虐无数次,这种感觉我也经历过,在我过往的经历里,预算对我来说是一年来最头疼的事情。

 

  但其实老板和管理层最关心的事情并不多,老板只关心我今年投了一个亿,能带来百分之多少的回报,至于底下的资产负债表什么样,他都不关心;老板也不需要看报表,他只需要关心投资回报是不是多了20%或者30%,明年能够给股东分多少钱就够了。

 

  而管理层也只关心三个数字,只关心我的盈利模式和水平能不能够持续?盈利多还是少?资产使用率高不高?周转率怎么样?资金从哪来,是短期的还是长期的?  

 

  我在外企做了很多年,给我的感觉就是在做全面预算管理时必须得坚持几个原则:  

 

  第一,它必须是一把手工程,老板必须亲自把控这事情。因为这个是关系到你的投资能不能回报的事情,你如果都不关心的话,底下人肯定不会上心的。

 

  第二,必须有洗心革命的精神,要打破过去所有的假设,因为预算是面向未来的。

 

  第三,一定要和绩效挂钩。

 

  第四,一定要全员参与,全部的业务过程、所有人员、全部的方位流程都要在预算里边。

 

  第五,预算一定是一个过程管理,而不仅仅是三张报表。

 

  第六,实施和管控要有严肃性。

 

  很多公司的预算仅仅在费用上很严肃,而在其他方面不严肃,要么预算超支,老板也都批了。所以财务人员卡了半天,业务员说,你看最后还是批了,财务人被打脸。

 

  最后,所有这些部门一定要协同,而且协同要大于分工,只有这样价值链的每一个链条才能够顺畅。  

  如何开展全面预算?

 

  预算要从老板的期望开始,从管理层需要的目标战略落地开始,那财务人员要怎么做呢?

 

  要把老板的目标和管理层的指标层层分解到所有的层次,每个部门、每个人,然后实时监控,做到奖罚分明。

 

  这样每个人都会安心,因为知道自己的目标在哪,成本在哪,资源在哪,要做多少事情,最后我的成绩会在哪,只有达到三个方面的安心和结果,预算才会做好。

 

  如何让老板放心?

 

  通过对老板设定的投资回报目标进行分解、模拟,确定达成的概率,让老板做到心中有数、有所准备、不再焦虑。

 

  为什么要做模拟演练?

 

  用CMA课程里的一个工具叫敏感分析,因为预算只是一个静态的结果,而部环境瞬息万变,内部人员你来我往,战略战术要经得起各种变化的考验,要有一些备用的方案设计。

 

  发现同道中人

 

  模拟演练的过程最能体现每个人的预测能力、风险意识、对市场对客户的把握程度,以及对公司有无信心,人品如何,有无担当。  

   

  那么预算从哪里开始呢?老板会从ROE开始,但是分解成三大类,只有三个方面的指标都达成了,目标才可以实现。

 

  这三个层面都会分解到业务流程、作业工序和管理事项上,然后通过对能够带来收入的部门和不能带收入的部门分别设定目标,最后转化成数字性的定量的指标,这样才是一个完整的过程。

 

  做到什么程度呢?做到每个部门、每个人都有具体的指标,都要背指标,包括非盈利部门。  

   

  我原来在一家荷兰公司做动物饲料,我们是怎么做的?  

  首先要建立责任中心,当时在中国有利润中心,是工厂去做,然后每个工厂有收入中心和成本中心,按照不同的产品来划分。从横坐标来讲,就是每一个责任中心都会有相应的业绩指标和决策范围。  

 

  有了相应的指标以后,你有什么权利,能调动什么资源,都有了一个很明确的划分。

 

  对那些不能带来收入的功能,比如成本中心,就要在预算的产量以下,成本要最低;或者说在总的成本情况下,产量要最大。

 

  对于收入中心来讲,那么你要在我ROE分解给每个工厂底下的每个产品事业部不同的情况下,要有不同的收入。

 

  公司如果没有这个制度,包括手册的话,很难去实现这些目标。很多公司有,但是做得很粗,就很难能达到目的,我来分享一下我们原来公司是怎么做的。  

 

  把所有的责任中心按照这样从总部中国区开始,然后工厂、事业部、支持部来进行划分,然后横坐标按照平衡计分卡的四个维度去给每一个部门、每一个层去做划分,包括资源、成本,会划分得很细。最后要落实到行动计划,从总经理一直到底下的任何一个职员都会有一个很强的行动计划。

 

  有了制度和层级后,要去宣导给每一个人,从上到下要让每个人知道我们在做预算的时候要做什么:

 

  比如明年要做什么?你要做什么事情?为什么做?做到什么程度?什么时候完成?一直到谁来做谁来负责,这个相当于是我们的预算目标要建立起来,不是以金额开始的,是以这个事情开始的。

 

  运营这边要做的事情,就是要对外部市场和外部环境做出分析以后,做出每一个作业流程的操作步骤、工序,包括资源配置要达到成本效益,会有一个指标。

 

  最后还有一个风险控制点,如果出现问题,目标达不到会怎么办?有了风险我怎么应对?这个是非常重要的一点。  

   

  最后大家可以看到,这是一个业务的全过程,全流程、全员参与的一个以财务导向、决策导向的过程。

 

  从横坐标纵坐标来看,层层下推,步步踏实,每个人都背指标,从中国的MD直到底下的任何一个员工,要有你的目标、事项和作业方案,备用方案和风险应对也非常重要。

 

  这是一个案例,就是我们在做预算的时候,首先要做的事情就是中国区层级、工厂层级、事业部层级和岗位层级都会有一个目标或编号,目标完成时间,先把这个做出来。大家记得先不是去问你要花多少钱,得先问你要做什么事情。  

 

  如何去分解目标

 

  那如何将目标进行逐层分解呢?有四个分解指标,分别是

 

  1、按照资本的占用来分解;

 

  按照资本怎么分?按照股东的期望ROE来分,通过ROE计算出来目标利润,然后根据你的利润率那三项来分别算出你可以花多少钱;

 

  2、按照经营杠杆分解;

 

  按照你的贡献利润来决定你可以有多少投入,哪些是变动的,哪些是估值,基本上是销售减掉变动成费。所有变动的才考虑,固定的是不考虑的,因为跟决策不相关。请大家把学过的所有CMA理念,落实到企业里面的话,一定要注意用活它。

 

  3、按照成本和收入的占比来分解;

 

  对那些不能直接带来收入的部门,如支持部门,要按照它的成本占收入比重去考虑。因为不创收,那么你要告诉我,为了你这个知识收入我要花多少钱,按照对那些成本中心的费率是由业务部门说了算的,而不是由自己说我准备花多少钱,怎么雇多少人,准备做什么事情。所以这个是收入导向。

 

  4、按照加权的资源占用来分解。

 

  最后财务的和非财务资源都要考虑到,而且互动加权。

 

  比如在做预算的时候,大部分公可能都没有意识到时间成本这个概念,还有很多非财务的资源也是要考虑到,包括老板的资源,我们的一些公众信息等。  

   

  这张图是当时一个总经理他自己的一份年度计划,预算的结果。

 

  从表中可以看到,他是中国区重庆乳猪料事业部的总经理(乳猪料是一个我们产品类别),表上头有他的编号,上一级目标也就是总部给他的中国区的目标是什么,一直到实现方法,每一个步骤都必须写得很清楚,这个已经很简化了。

 

  还有你需要什么资源?资金、设备还是场地?你的产出成果是什么?准备新增收入多少?准备净增利润多少?还有一些非财务指标,比如说我要发展多少经销商,多少新客户,这些都是在上面都体现出来的。所有这些都要支持你的上一级目标,而不是随便写写。  

 

  第一部分就是表头,是谁,哪个层级,编号,你的目标和上级一定要协同。

 

  再接下来就是你的作业内容,资源还有风险应对。比如市场变动,收入下降,客户中有一个倒闭了怎么办,都要考虑到。

 

  整个流程就是这样,自上而下层层分解,然后自下而上逐级审核审批,所有岗位都要按照平衡计分卡四个方面去设计这些指标。

 

  然后每年、每月、每个季度、每周都要滚动更新,四个指标完成程度怎么样?通过执行监控反馈,检查中国区的目标是不是达成了,是不是可以达成。

 

  举个例子,大部分公司在做收入预算的时候,基本就是业务说多少就多少,很少去问他怎么来的。但在我们公司当时是这样子的,任何一个数字背后必须有10到20张表去支持你数字的具体怎么来的。

 

  我们的动物饲料有众多产品线,鸡鸭鹅猪等,这么多产品线收入,如果给一个财务来看,你怎么知道业务报的对不对,合不合理?

 

  就需要让业务提供客户规模、生产管理水平、成长潜力,还有料肉比怎么样合适,这些东西我们财务人是不知道的,但是我们让他要去告诉我们,甚至包括用了我们的饲料以后,客户的产品价钱是多少,都要知道。可以判断我们的成本合不合理,是高了还是低了。

 

  收入是从ROE分解来的,不仅仅只能给一个数字,背后必须有刚才提到的那么多的支撑。  

 

  这个表最基础的作用大家都知道,做销售的都知道要做销售漏斗,从一开始找客户一直到最后能够签约,这个过程不是那么简单的。

 

  我们可以没有这个数字,但不能没有这个脑子。资源的配置原则是什么?就是一定要经过业务流程必要性的考验,然后根据你要做什么事配置资源,而且不仅仅只是财务资源,还有一些非财务资源,比如人力配备、内部培训、部门的协同、公共关系、内部外部的这些资源也要考虑进去。

 

  所以还是那句话,协同一定要大于分工,而且内部协同的成本可以作为预算的一部分。  

 

  总结一下。

 

  第一,业务的谦和是最重要的,就是预算中我们先预算的是要不要做事情?做什么事情?做到什么程度,只有业务说了算,保证了它的必要性,财务才去给他定量。我们财务要知道合理不合理,所以每一步都是业务和财务在配合着做。

 

  第二,要以ROE来展开,而不是以收入开始展开。因为收入越多不见得就有利润,很多公司卖得越多亏得越多。

 

  第三,业务的协同一定要计入绩效考核,业务协同之间产生的成本可以互相岔出来,要互相可以计成本的。

 

  第四,最后一个可能大家没有注意到,不要以会计科目,尤其是财政部办公颁布的一些财务会计科目去做预算,那样做预算是没法要的,因为那是对外报告,对内部管理根本没法用。

 

  所以我们要以业务和管理必要性为依据去设置科目。这样才可以达到管理的目的。

 

  还是回到那句话,刚才讲供产销人发财,财务不应该是摆在最后的,而且各个部门要增加凝聚力才可以。  

 

  所以我们要业财融合。怎么融合?中间是价值链的几个环节,研发、市场、生产、销售和售后,财务、人力、支持部门的价值是在上下两层,财务应该是在所有价值链的所有环节,无处不在的,它才能产生价值。

 

  平衡计分卡的前一端,财务、客户、运营和创新这四个层面,我们在一开始定下目标了,怎样能达到老板希望的ROE?财务一定要沉浸在业务的各个环节,加入到前端,去引导业务,去监控业务,才能创造价值。

 

  业财融合的最高境界是共颤。把公司所有的资源整合到最优的一个过程,每个人都要动起来,每个人都有贡献。

 

  第一,财务是老板和管理层,要看到的结果,但是它更是业务层、管理层管理的工具。所以它不仅仅应该放在最后一个层次,而应该是在企业管理的全方位。

 

  第二,财务人员和业务人员作为老板的左右手,哪个都离不了,哪个都需要加强。财务人员有能力有责任也有义务去把工作做到业务部门,以决策为导向,给老板提供决策的依据,甚至在某些程度上要替老板做决策;业务员也要积极学习,CMA或者说管理会计的知识体系,因为只有增量的利润,只有你把经济利润匹配到你的成本,才能给老板创造价值。

 

  (ps:文中提到的SWOT分析、作业流程、平衡计分卡、敏感分析等,都是CMA里面学到的管理会计工具)

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